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杰克·韦尔奇在公司办理中的“授权”艺术

  • 2020-01-18 11:20:18
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  • 杰克·韦尔奇对“授权”有深刻的认识,他说:“过去,我们的办理 人员习惯于对员工指手划脚,指示他们做这做那。听话的员工们按时按量地完成任务,但也不会自觉自愿地多做些什么。自从他们得到授权之后,情况是如此不同。我们常常惊讶于员工主动完成任务的积极性。有那么多的事情,办理 层甚至没有想到,但是我们的员工不仅替我们想到了,并且 还默默地做完了,实现了。”

    作为一种领导艺术,授权有许多技巧。

    1.带责授权

    授权要明确下属的责任,这就是带责授权。明确地将权与责同时授予下属,既可以促使下属完成工作,又可以堵塞有权不负责或滥用权力的漏洞。

    带责授权,首先应交代权限的范围。这样做的目的是为了让下级正确行使本身 的职权,更好地实现授权目的。领导带责授权时,要注意不授出最终权力和责任。作为领导当然要明确本身 的职责范围,凡是属于本身 职权范围的事、涉及有关组织的全局性问题,比如办理 全局的集中指挥权、总的经济预算审批、决定组织的目标、任务和发展标的目的 等,决不成 轻易授权。

    2.适当授权

    授权要适当,对下属的授权既不克不及 太轻,也不克不及 太重。太轻,就无法充分激发下属的积极性,下属很难尽职尽责;太重,又会形成大权旁落的现象,局面难以收拾。下级的权力一旦超出了合理范围,制度法规就无法顺利贯彻执行。

    3.保留控制权

    正确的授权,不是放任不管,而是保留某种控制权。通过这种控制权,把领导与下属有机地联系起来。缺乏可控性的授权是弃权。可控性表示 在两个方面:一方面,领导握有主动性、灵活性,授权的范围、时间由领导灵活掌握;另一方面,虽然授权应相对不变 ,但也可按照实际需要随时调整,做到能放能收,能扩大也能缩小。

    4.坚持信任原则

    信任人、尊重人,可以给人以巨大的精神鼓舞,激发其事业心和责任感,并且 只有上级信任下级,下级才会信任上级,并产生一种向心力,使领导者和被领导者和谐一致地工作。相反,当一个人的自尊心受到伤害时,他就会本能地产生一种离心力和强烈的情绪冲动,影响工作和同事关系。

    授权与信任密切相关。一个领导者如果不相信下级,那么就很难授权于下级,即使授权了,也形同虚设。有的领导一方面授权于下级,一方面又不安心 ,一。怕他不克不及 胜任,二怕他以后犯错误。对有才干的人还怕他不服管,具体表示 为越俎代庖,包揽 下级的工作;越权指挥,给中层领导造成被动;不懂某方面的专业知识,却干涉下级的具体业务,甚至听信谗言,公开怀疑下级等等。凡此种种,都会挫伤下级的积极性,不利于下级进行创造性的工作。

    5.集中指挥权

    授权的目的是为了让下属分担更多的责任。授权后,领导尽力发挥自身的统帅综合才能,协调各方面力量,包管 各部门的发展更好地服从于全局目标。领导要把最大限度地向下级授权与包管 指挥全局的权力统一起来,不克不及 把有关全局的最后决策权、办理 全局的集中指挥权、主要部门的人事任免权和财务权随意下放。不然 ,领导就会对整个组织系统失去控制,导致另一种失责。高明的办理 能做到“大权独揽,小权分散,不离原则”。处理大权与小权、集权与分权的关系,显示出主管人员授权水平的凹凸 。

    6.按期 考核

    主管人员在权力授予后,还要留心按期 对下属进行考核,对下属的用权情况做出实事求是、恰如其分的评价,并与下属的各种利益紧密联系起来。考核不克不及 急于求成,也不克不及 求全责备。要看工作的质量,是否扎扎实实,认真细致,是否有实效。考核既要看到近期的业绩,又要看远期的业绩;既要看整体,还要看局部。不克不及 必定 近期得实惠、长远招灾祸的工作,这是短期的行为。工作有失误,只要不是下属故意为之,就要耐心帮忙 下属纠正改过。

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